Aktualności

Kuźnia obywatelskich inicjatyw – czyli jak planować i realizować projekt!

28-05-2014

Przez dwa dni marca 20 liderów i liderek z gmin: Biszcza i Józefów – uczestników projektu „Obywatel 3 D” zdobywało wiedzę i umiejętności na temat zarządzania projektami. Grupy pracowały oddzielnie, ale miały jeden cel: tak zaplanować realizację inicjatyw lokalnych aby rozbudzić współodpowiedzialność za sprawy lokalne mieszkańców z tych gmin.

Przystępując do planowania:

W fazie planowania powinno się ustalić rezultaty, które osiągniemy, zaplanować działania oraz harmonogram, ustalić plan zasobów, a także oszacować budżet.

Określenie rezultatów przedsięwzięcia:

Rezultat projektu stanowi konkretyzację zapisanych celów. Musi być wyrażony w postaci  mierzalnej (w postaci cyfr, liczb, procentów). Mierniki z definicji powinny być konkretne, dające się policzyć.

Należy pamiętać, że do każdego postawionego celu należy przypisać przynajmniej jeden rezultat, który osiągniemy.

Określenie działań przedsięwzięcia:

Aby o niczym nie zapomnieć warto:

1. Zrobić listę głównych działań. Główne działania są podsumowaniem tego, co musi być wykonane w ramach projektu aby osiągnąć jego cele.

2. Podzielić działania na zadania, którymi można zarządzać. Celem podziału działań na pod-działania lub zadania jest przekształcenie ich w wystarczająco łatwe do zorganizowania i zarządzania. Technika polega na podziale działania na jego składowe pod-działania a następnie na podziale każdego pod-działania na jego składowe zadania. Każde zadanie może być następnie przydzielone jednostce i staje się jej celem krótkoterminowym. Główną umiejętnością jest tu odpowiednie ustalenie stopnia szczegółowości. Najczęściej popełnianym błędem jest zbyt szczegółowe rozdzielenie działań. Podział powinien zakończyć się, gdy tylko osoba planująca projekt dysponuje wystarczającymi szczegółami do oszacowania wymaganego czasu i środków oraz gdy osoba odpowiedzialna za faktyczne wykonanie pracy ma wystarczające instrukcje na temat tego, co powinno być zrobione.

3. Ustalić kolejność i zależności. Po rozdzieleniu działań na wystarczająco drobne elementy należy je zestawić aby określić ich:

• kolejność– w jakim porządku powiązane ze sobą działania powinny być podejmowane?

• zależności– czy działanie zależy od rozpoczęcia lub ukończenia jakiegokolwiek innego działania?

Można to najlepiej opisać za pomocą przykładu. Budowa domu składa się z szeregu oddzielnych, aczkolwiek zależnych działań: kopanie i kładzenie fundamentów; budowanie ścian; instalowanie okien i drzwi, gipsowanie ścian; konstruowanie dachu; instalowanie hydrauliki. Kolejność ta pokazuje, że kopanie fundamentów poprzedza budowanie ścian; zależności obrazują fakt, że nie można rozpocząć instalowania drzwi i okien dopóki ściany nie osiągną pewnej wysokości; lub też że nie można ukończyć gipsowania dopóki nie zainstaluje się hydrauliki. Zależności mogą również pojawić się pomiędzy zwykle niezależnymi działaniami, jednak wykonywanymi przez tę samą osobę.

4. Oszacować rozpoczęcie, czas trwania i zakończenie działań. Ustalenie ram czasowych polega na realnym oszacowaniu czasu trwania poszczególnych zadań a następnie włączeniu go do harmonogramu działań aby ustalić najbardziej prawdopodobne daty ich rozpoczęcia i ukończenia. Często nie jest możliwe oszacowanie ram czasowych z całkowitą pewnością. Aby upewnić się, że szacunki są realistyczne należy skonsultować się z osobami posiadającymi wymaganą wiedzę techniczną lub doświadczenie. Powszechnym błędem, który zwykle prowadzi do niedoszacowania wymaganego czasu jest niedokładność, która może mieć kilka przyczyn:

• pominięcie niezbędnych działań i zadań

• zostawienie zbyt mało czasu na zależności pomiędzy działaniami

• dopuszczenie do konkurowania zasobów (wyznaczenie tej samej osoby lub sprzętu do wykonania dwóch lub więcej rzeczy razem)

• chęć zaimponowania obietnicą szybkich rezultatów.

5. Sporządzić wykaz głównych działań. Po ustaleniu ram czasowych poszczególnych zadań, które składają się na główne działania pożyteczną czynnością jest wykonanie ogólnego podsumowania rozpoczęcia, czasu trwania oraz zakończenia samego głównego działania.

6. Zdefiniować kamienie milowe. Monitorowanie i zarządzanie wdrożeniem projektu odbywa się na podstawie bazy, jaką są kamienie milowe. Są to kluczowe wydarzania, będące miernikiem postępu prac oraz celem, do którego dąży zespół projektowy. Najprostsze kamienie milowe to szacowane daty ukończenia każdego z działań.

7. Zdefiniować doświadczenie. Jeśli zadania są znane, jest możliwe ustalenie rodzaju wymaganego doświadczenia. często dostępne doświadczenie jest znane z wyprzedzeniem. Niemniej jednak stanowi to dobrą okazję do sprawdzenia, czy plan jest możliwy do zrealizowania w ramach dostępnych zasobów ludzkich.

8. Przydzielić zadania w ramach zespołu. To więcej, niż tylko udzielenie informacji, kto co robi. Z przydzielonym zadaniem wiąże się odpowiedzialność za osiąganie kamieni milowych. Innymi słowy chodzi o określenie odpowiedzialności każdego członka zespołu – wobec zarządzającego projektem i wobec innych jego członków.

Przydział zadań musi brać pod uwagę możliwości, umiejętności oraz doświadczenie każdego członka zespołu. Delegując zadania członkom zespołu ważne jest aby upewnić się, czy każdy z nich rozumie, czego się od niego wymaga. Jeśli tak nie jest, stopień szczegółowości w ramach którego zadanie zostało określone powinien zostać zwiększony.

Harmonogram Gantt’a

Harmonogram przedstawia czynności, jakie zostaną podjęte dla osiągnięcia danego celu. Działania te powinny być szczegółowo opisane wraz z uzasadnieniem, dlaczego wybrane zostały takie a nie inne metody.

Jedną z najczęściej prezentowanych form pokazania naszych działań jest sporządzenie tabeli w której wpisuje się chronologicznie poszczególne kroki zaplanowane w realizacji projektu.

W fazie realizacyjnej harmonogram taki staje się grafikiem działań, i dla koordynatora umożliwia nadzór. W niektórych wnioskach opis działań i harmonogram realizacji stanowią oddzielne punkty do wypełnienia. Wtedy w harmonogramie przedstawiamy w jakim okresie będą realizowane kolejne działania i ile zajmą nam czasu. Ważne jest aby w takich przypadkach pamiętać o identycznym nazywaniu kolejnych kroków (działań) w projekcie zarówno przy ich opisie jak i w tabeli harmonogramu.

Planowanie ilości potrzebnych zasobów.

W różnych projektach potrzebujemy różnych zasobów. Można wyróżnić  następujące kategorie zasobów:

Zasoby ludzkie. Niezbędne w każdym projekcie i najtrudniejsze w szacowaniu. Musimy przydzielić ich do poszczególnych działań, zgodnie z ich umiejętnościami i wiedzą. Istotne jest to, kto  i w jakim czasie jest potrzebny oraz jaka liczba osób ma się zająć konkretnym działaniem.

Pomieszczenia. To mogą być np. sale szkoleniowe, konferencyjne, klubowe. Zawsze musimy oszacować parametry tych pomieszczeń oraz daty (włącznie z godzinami) kiedy będą nam potrzebne.

Wyposażenie. Określamy tak jak pomieszczenia, czyli czego będziemy potrzebować i w jakim czasie.

Środki pieniężne. Uwzględniamy wydatki  na wynajem pomieszczeń, wyżywienie, materiały edukacyjne i biurowe, koszty niezbędnych podróży.

Materiały. W zależności od projektu inicjatywy mogą to być konkretne produkty lub dobra mające postać fizyczną.

Prognoza kosztów.

Już w swoim założeniu ma pewne ograniczenia, gdyż od początku dotyczy przyszłości, a ta bardzo trudno przewidzieć. Nawet bardzo doświadczeni kierownicy zapominają o tym, że budżet to nie jest dokładna kalkulacja matematyczna.

Najczęściej wykorzystywane są trzy rodzaje prognoz:

Prognoza rzędu wielkości. Stosowana najczęściej na samym początku procesu planowania. Stosując ją łatwo się pomylić gdyż prognozując rząd wielkości możemy podać wielkość o 30 % za wysoką jak i o  70% za niską.

Prognoza budżetowa. Stosowana w fazie szczegółowego planowania projektu, kiedy znamy już zakres przedsięwzięcia i planowane działania. Stosując ją można się pomylić od +10% do -25%.

Prognoza definitywna. Tworzona już w trakcie realizacji projektu. Pozwala reagować na zmiany i kalkulować ich wpływ na wartość projektu. Granica błędu to od +5% do -10%.

Po sporządzeniu prognozy konieczne jest budżetowanie kosztów, które polega na przypisaniu kosztów poszczególnym zadaniom, pokazanym w strukturze podziału pracy. Budżetowanie kosztów jest usystematyzowana – jednostkowe koszty zasobów mnożymy przez liczbę godzin ich planowanego wykorzystania.

Budżetując koszty, zakładamy, że wielkość przyjmowanych kosztów jednostkowych jest prawidłowa i uzasadniona. Niestety nie zawsze tak jest w przypadku liczby godzin wykorzystania zasobów . Pomimo tego musimy budżetować koszty dokładając wszelkich starań i zgodnie z naszą najlepszą wiedzą.

Projekt „Obywatel 3 D” współfinansowany jest przez Szwajcarię w ramach szwajcarskiego programu współpracy z nowymi krajami członkowskimi Unii Europejskiej.

  • Skutki bezpośrednie, natychmiastowe
  • Długofalowe (wpływ)
  • Ilościowe- policzalne tzw. twarde
  • Jakościowe- niepoliczalne tzw. miękkie
  • Konkretne, zaplanowane czynności, których podejmowanie w ramach projektu zapewnia realizacje celów
  • Muszą być ujęte w formie harmonogramu: co, kto, kiedy
  • Odpowiednie metody (liczba, adekwatność do grup, celów)
  • Podstawowe typy działań możliwych do sfinansowania zawarte są w regulaminach konkursów/wytycznych